平安人寿河北分公司：血液里的“争先基因”
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增大字体2004年，时任平安人寿宁夏分公司总经理的吴越，临危受命，执掌平安人寿 （601628 股吧,行情,资讯,主力买卖）河北分公司总经理帅印。
迎接吴越履新的，并不是鲜花和掌声，而是一组冷冰冰的数据(各项关键指标全部亮起了红灯)和时任平安人寿董事长梁家驹先生深夜发来的3封督导邮件。
面对此情此景，吴越没有丝毫从“小机构”升任“大机构”总经理的喜悦：“我感受到了沉甸甸的压力！”
对于一个在系统内排名倒数第一的公司，今后应该走什么路是最关键的？是破罐子破摔，还是奋起直追，大家都在观望。吴越上任后的第一个报告——《永远坐在最前排》，立马打消了大家观望的心态，吴越坚定地指出：“河北平安要成为全国最大的省级机构！”
报告之后，吴越烧起了他的“新官上任三把火”。 “我干的第一件事，就是抓活动率，将大家的注意力焦点，从乱七八糟的事上，吸引到业务上面来！”吴越回忆道。
接下来，通过考核，吴越动起了管理干部。一批不合格的三级机构负责人被调整，一批能干事、想干事、会干事的干部被委以重任。现任平安人寿河北分公司副总经理王泽根感叹地说：“那真是大刀阔斧的改革！但现在回想，如果没有那么大魄力和力度的改革，肯定没有现在这么好的局面，毕竟积重难返啊！”
嗣后，吴越抓起了会议制，建立了全省的会议系统，其目的就在于统一员工的思想。吴越说：“人，有性格；企业，同样也有性格。永争第一，就是河北平安将来的标志性性格，要形成这种性格，需要千锤百炼的敲打、磨砺。”
在这种指导思想下，吴越带领他全新的管理团队，一步一个脚印、扎扎实实地开始了他的“基因改造工程”。分公司的各种竞赛方案、干部的考核、员工的晋升等等，都贯穿了“永争第一”的精神。
如何保证“永争第一”不成为一句空话？吴越适时提出了“兵不法谋，不足以成其强”的管理理念，要求全体员工观念统一、执行统一，对有令不行、有禁不止的行为坚决从严处理，打造河北平安超强的执行力。
吴越认为，公司的管理层应该成为拥护制度的典范，而不是破坏制度的典范。所以，从一开始他就要求所有的管理层，坚决执行公司的制度、流程、规范。只有让队伍具备很好的执行力，目标才有可能达成，绩效才会提升，团队才会有士气。他说：“分公司每做的一个决定，都会不走样地落实到2万业务员的身上，这是我们的一种优势。”
执行力从一台手机开始。一次月度会议上，一位机构负责人在会议休息期间打电话忘记关机，手机铃声在开会中响起，那位机构负责人很自觉地将手机扔进了会场专设的水桶中。就这样，在新建的制度和标明的“红线”里，河北平安发生了潜移默化的变化。记者笑问：“河北平安开会时，还有摆放水桶的习惯吗？”吴越笑答：“早就不用了，大家已经形成了开会关机的习惯，不用特意提醒了！”
2005年，在系统内的竞赛中，面对强大的对手辽宁分公司，吴越让河北平安的管理干部和营销队伍首次尝到了胜利的喜悦，在庆功会上，吴越大声告诉大家：“永远要对胜利抱有信心！”在接下来的任何一场对抗赛中，河北平安激发了敢赢敢打、遇谁打谁，遇谁胜谁的斗志。胜利后，有人甚至高声喊出了“胜利的感觉真好”的呼声！“只要有荣誉，我们就没有输过！”吴越爽朗地说道。
永争第一，在平安人寿河北分公司2万将士的心中扎根，开花，结果。这根，越扎越深；这花，越开越艳；这果，越结越大。
经过5个完整经营年度的锤炼，河北平安依托完善的新人流水线，实现了队伍的稳健增长，人力规模成功占领2万高地，且13月留存率仍保持系统前列；三级机构经营平台稳健，千人以上机构占比系统第一，保费成长贡献度北区第一。2009年开门红首日即实现规模保费过亿的奇迹，为全年业绩达成奠定了信心和基础，提前44天完成全年目标。2010年开门红，河北平安再创佳绩，首日标准保费达到2.8亿元，以气吞山河之势夺得平安人寿系统之冠，这一天的保费收入已经超过了2004年河北平安全年保费收入的总和。而2004年是吴越来河北平安的第一年，数年间，他打造了平安人寿舰队中体量最庞大的一艘战舰。2010年，河北平安的全年保费计划是2004年的5倍。
刚来河北平安时，吴越每天要抽2包烟，为了健康，很多同事劝他戒烟，他轻声回答：“我还没有找到戒烟的理由”。2010年，“开门红”大捷后，吴越坐在办公桌前，接受我们的采访，我们发现，他仍然没有戒烟，面对我们的疑惑，他纵声大笑，幽默地解释：“我现在抽得很少了，每天1包。只有当分公司真正实现了系统内人力最大、保费最高、指标最优的三大目标时，我也许能够彻底戒烟！”他的脸上，洋溢着自信和执着、责任和使命，更洋溢着一位优秀职业经理人远大的抱负！
迎接吴越履新的，并不是鲜花和掌声，而是一组冷冰冰的数据(各项关键指标全部亮起了红灯)和时任平安人寿董事长梁家驹先生深夜发来的3封督导邮件。
面对此情此景，吴越没有丝毫从“小机构”升任“大机构”总经理的喜悦：“我感受到了沉甸甸的压力！”
对于一个在系统内排名倒数第一的公司，今后应该走什么路是最关键的？是破罐子破摔，还是奋起直追，大家都在观望。吴越上任后的第一个报告——《永远坐在最前排》，立马打消了大家观望的心态，吴越坚定地指出：“河北平安要成为全国最大的省级机构！”
报告之后，吴越烧起了他的“新官上任三把火”。 “我干的第一件事，就是抓活动率，将大家的注意力焦点，从乱七八糟的事上，吸引到业务上面来！”吴越回忆道。
接下来，通过考核，吴越动起了管理干部。一批不合格的三级机构负责人被调整，一批能干事、想干事、会干事的干部被委以重任。现任平安人寿河北分公司副总经理王泽根感叹地说：“那真是大刀阔斧的改革！但现在回想，如果没有那么大魄力和力度的改革，肯定没有现在这么好的局面，毕竟积重难返啊！”
嗣后，吴越抓起了会议制，建立了全省的会议系统，其目的就在于统一员工的思想。吴越说：“人，有性格；企业，同样也有性格。永争第一，就是河北平安将来的标志性性格，要形成这种性格，需要千锤百炼的敲打、磨砺。”
在这种指导思想下，吴越带领他全新的管理团队，一步一个脚印、扎扎实实地开始了他的“基因改造工程”。分公司的各种竞赛方案、干部的考核、员工的晋升等等，都贯穿了“永争第一”的精神。
如何保证“永争第一”不成为一句空话？吴越适时提出了“兵不法谋，不足以成其强”的管理理念，要求全体员工观念统一、执行统一，对有令不行、有禁不止的行为坚决从严处理，打造河北平安超强的执行力。
吴越认为，公司的管理层应该成为拥护制度的典范，而不是破坏制度的典范。所以，从一开始他就要求所有的管理层，坚决执行公司的制度、流程、规范。只有让队伍具备很好的执行力，目标才有可能达成，绩效才会提升，团队才会有士气。他说：“分公司每做的一个决定，都会不走样地落实到2万业务员的身上，这是我们的一种优势。”
执行力从一台手机开始。一次月度会议上，一位机构负责人在会议休息期间打电话忘记关机，手机铃声在开会中响起，那位机构负责人很自觉地将手机扔进了会场专设的水桶中。就这样，在新建的制度和标明的“红线”里，河北平安发生了潜移默化的变化。记者笑问：“河北平安开会时，还有摆放水桶的习惯吗？”吴越笑答：“早就不用了，大家已经形成了开会关机的习惯，不用特意提醒了！”
2005年，在系统内的竞赛中，面对强大的对手辽宁分公司，吴越让河北平安的管理干部和营销队伍首次尝到了胜利的喜悦，在庆功会上，吴越大声告诉大家：“永远要对胜利抱有信心！”在接下来的任何一场对抗赛中，河北平安激发了敢赢敢打、遇谁打谁，遇谁胜谁的斗志。胜利后，有人甚至高声喊出了“胜利的感觉真好”的呼声！“只要有荣誉，我们就没有输过！”吴越爽朗地说道。
永争第一，在平安人寿河北分公司2万将士的心中扎根，开花，结果。这根，越扎越深；这花，越开越艳；这果，越结越大。
经过5个完整经营年度的锤炼，河北平安依托完善的新人流水线，实现了队伍的稳健增长，人力规模成功占领2万高地，且13月留存率仍保持系统前列；三级机构经营平台稳健，千人以上机构占比系统第一，保费成长贡献度北区第一。2009年开门红首日即实现规模保费过亿的奇迹，为全年业绩达成奠定了信心和基础，提前44天完成全年目标。2010年开门红，河北平安再创佳绩，首日标准保费达到2.8亿元，以气吞山河之势夺得平安人寿系统之冠，这一天的保费收入已经超过了2004年河北平安全年保费收入的总和。而2004年是吴越来河北平安的第一年，数年间，他打造了平安人寿舰队中体量最庞大的一艘战舰。2010年，河北平安的全年保费计划是2004年的5倍。
刚来河北平安时，吴越每天要抽2包烟，为了健康，很多同事劝他戒烟，他轻声回答：“我还没有找到戒烟的理由”。2010年，“开门红”大捷后，吴越坐在办公桌前，接受我们的采访，我们发现，他仍然没有戒烟，面对我们的疑惑，他纵声大笑，幽默地解释：“我现在抽得很少了，每天1包。只有当分公司真正实现了系统内人力最大、保费最高、指标最优的三大目标时，我也许能够彻底戒烟！”他的脸上，洋溢着自信和执着、责任和使命，更洋溢着一位优秀职业经理人远大的抱负！