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多目标决策excel,电子表格多目标决策分析
1. 多目标决策分析
一、决策有用观
1、主要内容：
(1)会计的目标在于提供决策有用信息，会计的着眼点在于会计报表本身的有用性；
(2)只要符合成本效益原则，无论信息的主观程度如何，信息量是多多益善；
(3)在计量属性和计量模式的选择上主张多种计量属性(历史成本、现行成本、现行市价、可变现净值、未来现金流量现值等)并存择优，还倡导物价变动会计模式；
(4)不过分强调会计信息的精确性。
2、优点：
(1)坚持决策有用观有利于提高会计信息的质量。
(2)在会计计量模式上采用多种计价方式并存，反映了配比原则。
(3)坚持决策有用观有利于规范和发展资本市场，促进社会资本的流动性和社会资源的有效利用。
3、缺点：（决策有用观是适应社会经济发展的产物，较受托责任观在现代经济环境下有一定的优势，但其使用过程中也存在一定的局限）
(1)对“有用”的评价太主观，可操作性低。会计信息的使用者是多元的，不同的信息使用者对有用性的要求必然不同，即使是同一信息使用者，在不同的时期对会计信息也有不同要求。此外，从决策有用观的主要内容上来看，是各种观点的糅合，比较含糊而不明确，因此可操作性低。
(2)“决策有用”与审计目标的不协调。从审计产生的背景看，审计的产生在于受托责任，而不是决策有用，如果会计目标定位于“决策有用”、审计就可能达不到目的。
二、受托责任观
1、主要内容：
(1)会计目标在于反映受托责任履行情况，强调对委托方的忠实性；
(2)受托责任实际上是一种产权责任，产权必须如实反映、不偏不倚并可以验证，以维护产权主体的权益，因此更加强调可靠性；
(3)在计量属性和计量模式的选择上，主张采用历史成本；
(4)为了客观、有效地反映受托责任，会计信息应尽可能精确。
2、优点：
企业采用受托责任观，有助于外部投资者和债权人评价企业的经营管理责任和资源使用的有效性
3、缺点：
(1)受托责任学派强调真实地反映过去，主要关注企业的历史信息，而对于未来事项很难得以反映，例如，投资者的投资风险和报酬。
(2)在会计处理上，用现时收入与历史成本计量的费用进行配比，难以体现真实性的原则。
(3)在会计信息方面，受托责任学派很少会顾及到委托者以外的信息需求，忽略潜在投资者的利益和要求，因而难以进一步提高会计信息的质量。
(4)适用环境方面，受托责任观产生的经济背景是企业所有权与经营权相分离，并且投资人与经营者之间有明确的委托与受托关系。而在现代社会中，两权不分离的个人独资企业、合伙企业普遍存在。而且，在现代社会中，委托方并不总是明确的。这时，受托责任观就受到了人们的质疑。
2. 多目标决策分析 算例
定量决策方法的优点有：（1）可以提高决策的准确性、最优性、可靠性；（2）可以使决策者从常规决策中解脱出来，把注意力集中在关键性、全局性的重大战略决策方面，这又帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。
定量决策方法也有其局限性：（1）有些变量难以定量；（2）数学手段本身深奥难懂；（3）花钱多，不适合一般决策问题。
定性决策方法又称主观决策法，指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。
定性分析是指对事物的质的方面进行的分析和判断。政策制定过程中的定性分析方法是指依据政策制定者或相关的专家学者的经验、知识、智慧、能力，综合运用理论思维、逻辑推理，对政策方案进行分析、判断，从而进行决策的一种技术方法。
人们在进行政策决策分析时只所以必须进行定性分析和使用定性方法，主要是因为在政策分析中存在着许多不能量化的因素，所以不适宜完全用定量分析的方法解决。可以说因素的复杂多样往往正是定性分析方法发挥作用的场所。
定性分析方法主要是依靠专家智慧和进行直觉判断。它有几大优点。即可以发挥集体的智慧和力量，通过思维共振激发创造性；有利于促进决策的科学化和民主化；形成了一套如何利用专家集体创造力的基本理论和具体的具有可操作性和规范化、程序化特征的方法；建立在现代科学理论和一系列学科群的基础上，充分吸纳了其它学科的知识和研究方法的长处，形成了以知识交换融和为基础的系统思维和综合论证条件；日益同定量方法相结合，以使二者优势互补；方便灵活，通用性强，适应范围广，容易为人们掌握和应用，特别适用于战略政策、政治政策和非规范化政策的制定领域。
3. 多目标决策分析法
运用层次分析法(AHP)解决决策问题时，首要步骤就是要确定问题的递阶层次结构。
层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。
4. 多目标决策分析实验心得
决策原则分为两类:一类是在决策整个过程都需要掌握的原则;一类是在决策各个阶段中需要掌握的原则。前者有十个原则，后者有十个原则。
一、前者的十个原则是:
(1)信息原则，信息是决策的基础，对信息的要求是准确、完整、及时，有的信息还要求保密。
(2)预测原则，科学的预测是决策可靠性保证，也是选择实施途径的重要方法。
(3)系统原则，要用系统论的考虑决策所涉及的整个系统和相关系统，决策对象和外的相互联系及相互作用。
(4)可行性原则，决策的目途径都要同主客观条件符合，有很大的现实可能性。
(5)优选原则，要从两个或两个以上方案中，对比分析选佳或满意方案。
(6)效益原则，选出的方案要有明显经济效益、社会效益、生态效益。花费代价小，而取得的效果大。
(7)外脑原则，重视利用参谋、顾问、智囊团的作用，发挥集体智慧的优势。
(8)行动原则，决策是要付诸行动，否则无价值可言。
(9)跟踪原则，对决策实施跟踪反馈，及时进行控制调节，使决策实现。
(10)科学原则，自始至终都必须体现决策的科学性，保证决策的正确和目标的实现。
二、后者的十个原则是:
(1)差距原则是指决策目标应该着眼于解决应有现象与实际现象之间的差距，也就是需要与现实之间的差距问题。所谓应有现象，是指人的更高要求的现象，这种现象或者是人们美好的追求，或者是其他国家、社会、地区已达到的现象，或者是标准规定。实际现象是指现实的现象。应有现象同实际现象之间通过对比找出了差距。而缩短差距，消除差距就是决策目标所要解决的问题。
(2)紧迫原则是指决策目标所要解决的差距问题，是紧迫性的问题，这个紧迫性有两方面的含义，一是现在就要解决的问题，说它的重要性。二是现在有利于问题的解决，说它的机遇性。如我国与发达国家经济发展水平相比是落后了，落后就是差距。解决这个差距就把经济建设搞上去，这是紧迫的任务，而且要抓住现在机遇，不能坐失良机。
(3)力及原则是指决策目标应具有实现的可能，既充分发挥主观能动性，又充分利用客观可能性，两者结合下能实现的目标，有其可行性、可能性。
(4)弹性原则是指决策目标在实施过程中有伸缩的余地。在顺利进行中，情况越来越好，可以提前或超额完成目标，应有准备。同样，在不顺利中进行，或出现了意外，而使目标难以如期实现的就要留有余地。
(5)瞄准原则是指案必须瞄准目标、准确度越高越好，不能南辕北辙。瞄不目标的方案是无意义的方案。
(6)差异原则是指几个备选方，在路线、途径、方法、措施上有明显的差异，有差异才选择性，雷同就无法选择。
(7)时机原则，在信息充分，根据充分、论证充分的基础上及时选定方案、当断必断、不能贻误时机。
(8)排斥原则，应在不同的方案、排斥的意见中充分听取作出抉择。
(9)追踪原则，决策实施后要随时检查验证，不能认为一经决策就放手不管。
(10)反馈原则，实施决策过程中的进展情况，新情况、新问题，及时反回决策者，以便掌握情况，对新出现问题作出对策。
5. 多目标决策分析例题
1、探索职业环境，制定明确的职业生涯规划。学习、掌握生涯目标建立的方法和生涯抉择方法；2建立合理的价值体系和认知结构；围绕生涯规划制定相应的成长计划；参加校园文化活动和社会实践活动；参加专项行为训练，提升实现自我生涯。
2、具体落实职业生涯规划，提升职业素质与能力。进一步明确自己的职业发展方向；发现自身职业竞争力的不足之处，制定职业竞争力提升计划；参加职业实践；参加校园文化活动和社会实践活动；参加专项行为训练，提升实现生涯目标的行动力。
3、职前的培训以及转变角色，顺利就业。结合自己的职业实践和发展理想，寻找现实自我和理想职业人之间的差距；参加快速提升训练；进一步了解社会和职位的发展变化。
6. 多目标决策分析及其在工程和经济中的应用
一、制订职业决策需要结合自己的性格、特长和兴趣。
职业生涯能够成功发展的核心，就在于所从事的工作要求正是自己所擅长的。如果一个人性格内向、不善与人沟通，没有很好的交际意识，那么这个人就很难成为一名成功的管理人员。制定职业规划一定要认真分析出来自己的优缺点。从事一项自己擅长的、并喜欢的工作，工作会很愉快，也容易脱颖而出。这正是成功的职业规划核心所在。二、要考虑到实际情况，并具有可执行性。很多大学生刚开始时雄心壮志，一心想着出人头地。但是实际社会里的工作，有时确实会存在一定跨越，但是更多的时候却是一种积累的过程——资历的积累、经验的积累、知识的积累，所以职业规划不能太过好高骛远，而要根据自己实际情况和社会情况，一步一个脚印，层层晋升，最终方才能就梦想。三、职业决策必须有可持续发展性 职业决策不能够制订一个阶段性的目标，应该是是一连串的、可以贯穿自己整个职业发展生涯的远景展望。如果职业决策定的过短浅，后面又没有后续职业决策点支撑，肯定会使人丧失奋斗的热情，且不利于自己长远发展。相对应的，影响一个人理性决策的因素也就是这几点。7. 多目标决策分析模型
预测是决策的基础，它直接服务于决策，是科学决策的前提条件。它的任务就是揭示事物发展趋势及其决定性因素，为决策者提供关于未来的可能性信息。决策是一种面向未来的活动，管理活动的成败，取决于决策是否符合事物的发展变化规律；而决策的科学与否，又在很大程度上取决于对未来的分析与判断是否正确，即预测所提供的信息是否准确。如果预测信息准确可靠，管理者就能根据组织目标的需要和事物发展的趋势、特点以及可能结果，确定正确的方法和手段，做出科学的决策。没有对于未来的科学预测，决策就不可能不是盲目的，科学的预测与科学的决策之间有一种必然的联系。另一方面，预测也是为科学决策而存在的，如果不是为了服务于决策，那么预测的存在就是没有意义的。预测本质上是一个信息处理的过程，进行预测不仅需要大量的原始信息，而且它的输出结果也是一种信息，一种关于未来的信息。人们通过对大量的原始信息进行筛选、比较、分析和论证，得出一种主观上认为比较符合客观规律性的信息，以辅助决策。不过，由于预测毕竟是对客观信息进行加工处理的一种主观行为，它与事物的客观规律总是会有一定的差距，并且对于不同的人而言，可能会有截然不同的信息输出结果，这是决策者们应引起注意的。 管理学中所称的决策包括发现问题、确定目标、分析预测、拟订方案、方案评估及择优、组织实施等一系列活动；而一般意义上的决策则仅指方案择优即“拍板定案”这一活动。但由于这一系列活动的连续性，把它们截然分成几个环节是困难的，特别是预测与决策。正因为它们都是对信息进行加工的过程，前后衔接得很紧密，很难把它们截然分开。决策的下一步就应该是计划和执行，如果不打算执行，那么也就没有必要进行决策。 决策确定的是“应做些什么”，在应做些什么确定以后，计划就成了决策与实施之间的桥梁。它重在解决“由什么人做”，“应该如何做”和“在什么时候做”这样一些问题。用H·孔茨的话说，这是对未来的一种“智慧的安排”。计划既是决策的延伸，又是实施控制的前提，它为控制提供目的、方向和行为标准；没有计划，控制就是没有意义的。战略层次上的计划称为规划，通过它组织的战略目标被分解成一个个既相互独立又相互关联的具体的子目标(分目标)，这些子目标构成一个完整的体系。 我们平常提到的计划一般都是指战术层次上的，它隶属于决策职能，为决策的实施服务。分析起来，它主要有以下四种类型：
①预算。为了某一目的的达成，将可控制、支配的资源(主要是资金，也包括人力、设备等)分配给未来的活动。
②规则与标准。确定人们的行为准则和工作标准，这是实施控制的前提。
③步骤与方法。规定工作的程序和应该怎么做，这是达到目标的具体途径。
④时间进度安排。规定某项工作什么时候开始干，什么时候必须完成，它是保障进度，提高效率的关键。
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